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19歳で倒産に追い込まれた忙しい女子大生のおしながき

最近夜職を卒業しました。(借金返済しました。)

驚異の原価率50%を誇るブランド、「UNITED TOKYO」を展開するTOKYO BASEのビジネスモデルが今スゴイ!!

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                                                               photo by tokyobase-recruit.amebaownd.com

 

 

  以前こんな記事を書きました。↓

 

 

www.1919az.com

 

 

 この記事を書くにあたって、初めてユニクロの「原価率平均38%」を維持するための企業努力を知り、日本が誇るブランドだなと感心しました。それ以来、ユニクロ以外のブランドの服を買う気になれなくて。一般的なアパレルブランドの原価率が20%っていうことは、単純に考えて利益率が80%、どれだけ企業側にお金が入るんだろう。そう考えるとファストファッションや、百貨店の服なんか特に買うのがアホらしくてなっちゃいますよね。

 

 そんなこんなで、服を買うときに原価率、要は品質をすごく気にするようになっちゃったんですよね。ただ以前の記事の中でも書いてるんですけど、ユニクロは周りととにかくかぶるんですよね。基本デザインがシンプルだから、誰でもコーディネートしやすい服だと思うけど、そのせいでまぁ必ず同じ服の人毎日1人は見掛けますww

 

 それで私はもっと原価率も高くて、品質も重視してて、私でも買えるような値段設定のブランドはないか?って探したんですよね。そこで出会ったのが「UNITED TOKYO」です。その話を知り合いとしていたら、「UNITED TOKYO」を展開するTOKYO BASEという会社の谷正人社長、そしてそのビジネスモデルがすごいって話になったので、ちょっと調べてみました!!

 

 

 

驚異の原価率50%、そしてMADE IN JAPAN

 2015年3月に発足した「UNITED TOKYO」は、『日本の新たなモードスタイルを世界へ発進するALL MADE IN JAPANのグローバルコンテンポラリーブランド』というコンセプトのもと、日本の高い技術と品質によってつくられたプロダクトを抱えるブランドです。ファッションデザイナー、アーティスト、スタイリスト、フォトグラファーなどのクリエイター陣も、東京を代表する人々なので、製品の素材・デザイン・加工全てが本当の意味で「MADE IN JAPAN」のブランドです。

 

 このブランドの特徴は、ALL MADE IN JAPANであるとともに、原価率50%というアパレル業界では考えられない高品質のものを提供していることです。この原価率の関して、株式会社TOKYO BASEの代表取締役CEOの谷正人氏はこのように言っています。

 

 

PBの原価率をどの程度まで許容するかだが、当社のPB(UNITED TOKYO)は原価率50%くらい。今後、PB商品が増えても40%以下に落とすことはしない。やはり、PB商品のバリューを出し続けないと、結果的に顧客をだますことになる。儲かるからといって、原価率を落とすことは絶対にしない。原価率が多少高くても、在庫回転率を一定に保てれば粗利益率を担保できる。

出典:IPO | 9月2日マザーズ上場のセレクトショップ、STUDIOUSの経営感覚 | 会社四季報オンライン

 

 

 原価率という明確な数字で高品質のものを提供していることを顧客に示しつつ、その分の埋め合わせを在庫回転率で賄うことで、利益を出すというモデルだそうです。

 

 原価率50%というのがどれだけ大変な数字か、以前の私の記事を読んでいただいた方にはわかると思います。

 

 

 

在庫回転率を一定に保つとは?

 在庫回転率というのは、一定期間内に、企業が保有する平均在庫が販売される回数を示すものです。一定期間の売上高÷一定期間の平均在庫で求められます。要するに、商品(在庫)の仕入から販売に至る過程の速さを示す指標です。

 

 日本の多くのセレクトショップの場合、在庫はプロパー消化率(1シーズンに売れた全商品に対する定価販売商品の比率)を重視しているそうです。取り扱いブランドごとにこの消化率を検証し、

 

  • 60%以下 → 取引を停止
  • 80%以上 → 取引量を増やす
  • 両者の中間 → 取引を維持する

 

というのが基本的なルールとなっているそう。

 

 一般に「在庫回転が良い商品は売れている商品、在庫回転の悪い商品は売れてない商品」ということになります。だから、回転の悪い商品は返品・処分の対象になります。それを防ぐために、日本のセレクトショップは、こういった経営数字を活用することで、在庫積み増しに伴う無駄なセールをしないようにしています。

 

 ここでALL MADE IN JAPANの強みが現れます。その強みとは国内製のブランドなので、2~3か月前の発注でも間に合うということです。

 

 最近のアパレルは中国製が多いが、中国製のものは一般的に6ヶ月前の発注でもギリギリだそう。でも、6ヶ月前に発注してもファッションのトレンドというのは常に変化し続けますよね。仮に6ヶ月前に作ったものが、実際に店頭で発売されるときには日本のトレンドに沿ってないものになっているという可能性がありますよね。その点、2〜3ヶ月前の発注でも間に合うUNITED TOKYOの製品は、まさに今のトレンドを再現したものを作り出すことができるし、トレンドに沿わない製品を発注してしまい、在庫を抱えてしまうというリスクをヘッジできます。

 

 原価率50%を維持するということは、その分どこかにしわ寄せが来るということ。しかし、谷社長はALL MADE IN JAPANの強みを生かして、10~15%の利益率を安定させているそうです。目の付け所が素晴らしいなと思います。

 

 

 

徹底された「店長主義」「現場主義」

 TOKYO BASEの特徴として、現場主義に徹した「オーナーシップ型」店舗経営というものがあります。TOKYO BASEでは、現場で営業しているスタッフのことを「販売職」ではなく「営業職」と呼ぶそうです。

 

 

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                       photo by https://tokyobase-recruit.amebaownd.com/posts/49655

 

 

 この「オーナーシップ型」という営業スタイルは、アパレル業界では今までなかった形態です。通常、店舗は本部の指示に従って販売やスタッフ管理に従事し、自ら商品仕入れ等は行わない。一方で、TOKYO BASEではスタッフ全員が販売だけでなく商品の仕入れ、PR、採用活動、教育・研修、店舗管理などを含めた営業に携わるすべての業務を行う権限を持ちます。そのため、入社1年目の店舗スタッフであっても、ブランドとの別注商品を担当するものもいれば、自分の名刺に自分でバイヤーと書き加え自ら商品を仕入れる者もいるそうです。

 

 つまり、店長・販売員が自分達が良いと思う、売れると思う商品を仕入れてくるため、店舗ごとに特色が生まれ、その店舗を訪れる顧客目線での対応を可能にしています。だから大阪のUNITED TOKYO店舗と新宿のUNITED TOKYO店舗では、全く違う商品が販売されていたり、それぞれの店舗に訪れるお客さんのニーズに応えるため、店舗ごとに全く違う雰囲気になっています。

 

 

 

店舗での営業データ分析

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               photo by https://tokyobase-recruit.amebaownd.com/posts/49655

 

 

 売上・営業データ分析に関しては、日本のアパレル業界では通常本部で管理しています。一方でTOKYO BASEでは、営業データ分析は各店長に任せているため、販売員1人1人が営業数値に責任を持って仕事ができるそうです。

 

 具体的には、店舗の売上高は「客単価×買い上げ者数」で構成されており、さらに客単価は「平単価×関販率」、買い上げ者数は「来店者数×買い上げ率」に分けられます。

 

 この客単価、平単価、関販率は営業終了後に自ずと分かるものですが、買い上げ率はその日の来店者数を正確に把握していないと数値を出すことはできません。そのため、営業時に店舗の入り口の1番近くに立っているスタッフはカウンターを持っており、来店者数を数えています。購入者数ではなく来店者数です。ここまで細かく店舗スタッフが数値を把握して分析しているアパレルブランドがあるでしょうか?そして、日々そのデータをもとに分析しているそうです。

 

 

 

本社で働くより販売員として店舗に立つ方が稼げる制度

 一般企業の営業職だと普通は地方の支店から始まり、何度か転勤を繰り返しながら、最終的には皆さん本社勤務を目指して働きますよね。だから実力主義とは言いつつ、やはり年功序列の給与体制で、本社には勤続年数の長い、高給取りの人たちがたくさんいらっしゃったりしますよね。TOKYO BASEでは、本社で働くより売上をあげれるなら店舗スタッフで働く方が稼げるため、本社勤務を望まない販売員も多いそう。

 

 

本社勤務を希望するスタッフが多い

いえいえ、本社には行きたくないと言う人も全然いますね笑。販売員の方が稼げるので、本社勤務の人員と比べて現場が少ないということはありません。一番成果を出している店長はバイヤーよりも給料が高かったり、結果を出せば本社勤務の人よりも全然給料が高くなります。これは僕にとってはあるべき姿で、例えば物作りや企画、PRよりも営業が稼ぐのは他の業界だと当たり前のことですよね。不動産の会社であれば「内勤の方よりも営業マンの方が高いのは何故?」とは誰も疑問に思わないでしょうが、アパレルだと業界人を含めて販売員を下に見ているように感じます。

 

【社長インタビュー】谷正人が挑む業界の壁「企業改革、セレクト業態、販売員の地位」 - 2ページ目 | Fashionsnap.com

 

 

 また、「スーパースターセールス制度」という制度も存在していて、単純に「売上を取れば誰にでもその10%が給与として還元される制度」だそうです。例えば、年間売上が1億円の社員にはその10%がそのまま給与として、基本給として付与されるそうです。

 

 そうでなくても新卒初任給が25万円という高い設定である上に、渋谷エリアに住むと家賃補助として月に3万円が支給される”渋谷手当”と呼ばれるものも存在しています。渋谷は日本のファッションの中心で、常にトレンドがつかめる場所でもあります。そのトレンドの変化に常に敏感になれるようにという思いで始まった福利厚生の制度だそうです。やはり店舗スタッフであろうと1人1人がトレンドに敏感になって、商品を仕入れる、買い付ける必要があるんですね。

 

 

 

まとめ

 株式会社TOKYO BASEの谷社長は、今までのセレクトショップの形態とは全く違う形態のものを生み出しました。さらに本部からの指示で販売する商品を決めたり、データ分析・経営戦略を練るのではなくて、各店舗の店長にその全てを任せるという前例のない営業の仕方で、その他セレクトショップとの差別化を図り、順調に売り上げを伸ばしています。本当に”次世代社長”という言葉がぴったりな方だなと、TOKYO BASEの事を調べて思いました。

 

 私はこの谷社長の凄さを「0から1を生み出したこと」だと思います。実際に私もECの分野で起業というほどでもないけど、自分でビジネスをやった経験がありますが、私は「楽天市場」っていうECの土台、プラットフォームがあったからこそできたビジネスだと思います。

 

 一方の谷社長は、ビームスやユナイテッドアローズなど老舗と呼ばれるような日本のセレクトショップの経営をベースに、自分の会社らしさを出して行ったわけではなく、ALL MADE IN JAPANという強みを生かしつつそれとは全く違う新たな販売形態を0から生み出していったところが素晴らしいなと感じました。私みたいな凡人には決して思いつかない、見えない視点から物事を見ることができる、一流の経営者だなと思いました。私もこの社長さんみたいに、”次世代社長”と呼ばれるような、新たな波を起こせるような経営者になれたらいいなと思いました。

 

 余談ですが、私はUNITED TOKYOの新宿店は行ったこともあるし、そこで商品を購入したこともあるんですが、昨日?9月8日に池袋店もオープンしたみたいなので、きっと雰囲気も新宿と池袋で全く違うだろうから、行ってみたいと思います。ちなみにここのライダースジャケットはめっちゃ丈夫ですww。それに驚くほど高いってわけでもないし、ぜひぜひお近くに店舗がある方は見に行って欲しいし、公式通販サイトやZOZOTOWNでも購入できるので、アクセスしてみてください!!

 

公式HP:

www.tokyobase.co.jp

 

UNITED TOKYO公式通販サイト:

united-tokyo.com

 

 今日も長い自己満足の文章読んでいただいて、ありがとうございます。また読みたいって思った方は、読者登録お願いしますね!!!